Dominante ideeën

Een intervisiemethode voor een vaste groep van vier tot acht collega's, in zeven stappen rond één casus. De inbrenger beschrijft kort zijn situatie en de vraag waar hij in vastloopt (drie minuten); de groep benoemt welke overtuigingen en aannames ze in zijn verhaal hoort, zonder advies en zonder oordeel, terwijl hij luistert en meeschrijft (tien minuten); de groep zet alle genoemde ideeën op een rij en kiest de twee of drie die er het meest toe doen (drie minuten); de inbrenger zegt welke hij als de zijne herkent en welke hem verrassen (vijf minuten); ieder noemt om de beurt één alternatief idee (vier minuten); de groep bespreekt de opbrengst voor de inbrenger én voor de groep (vijf minuten); en de groep kijkt terug op het proces (vijf minuten). De tweede stap is de methode: de groep zegt wat ze hoort, niet wat de inbrenger moet doen.

Een overtuiging die het denken en handelen stuurt zonder dat je hem uitspreekt — en meestal zonder dat je hem zelf hoort, omdat hij vanzelfsprekend voelt. "Een goede leraar lost dit zelf op." "Als ik doorvraag ben ik lastig." "Rust in het team is mijn verantwoordelijkheid." Zulke ideeën zijn niet fout; ze zijn onzichtbaar, en dat is het probleem: wie in verschillende situaties steeds tegen hetzelfde aanloopt, handelt in al die situaties vanuit hetzelfde idee. De groep hoort het wél, omdat het idee in de woordkeus van het verhaal zit — in wat de inbrenger vanzelfsprekend vindt, in wat hij niet overweegt. De zinsvorm die de methode gebruikt, "ik hoor: …", is bewust: wat erna komt, moet iets zijn wat de inbrenger zou kunnen geloven, geen beschrijving van zijn gedrag.

De zeven stappen tellen op tot vijfendertig minuten met de standaardtijden: 3, 10, 3, 5, 4, 5 en 5. Met het installeren van de kring, de overgangen en de reflectievragen aan het eind komt één casus in de praktijk op veertig tot vijftig minuten — plan hem als het hele onderwerp van een bijeenkomst. Wie de werkvorm voorbereidt, stelt per stap de tijd in; de speler telt af. Eén stap draagt de methode en houdt zijn tien minuten: het benoemen. De korte stappen eromheen mogen krapper, en met vier collega's zijn de alternatieven in drie minuten genoemd. Twee casussen in één bijeenkomst zijn anderhalf uur met een pauze.

Vier tot acht, in één kring. Onder de vier hoort de groep te weinig verschillende ideeën in hetzelfde verhaal — en die verscheidenheid is het punt van stap 2 en 3; boven de acht wordt het benoemen een reeks losse opmerkingen en duurt de alternatievenronde langer dan hij scherp blijft. De speler laat drie tot twaalf toe zodat een groep die net onder of boven de maat zit toch kan draaien, maar de methode is voor vier tot acht gemaakt. Een groter team splits je in twee kringen met elk een eigen casus.

Luisteren en meeschrijven, en niet reageren — ook niet als een benoeming hem onterecht lijkt. Zodra hij uitlegt waarom een overtuiging in zijn geval terecht is, verdedigt hij, en de groep stopt met benoemen en gaat vragen stellen. In stap 3 mag hij verhelderende vragen stellen bij de lijst, en in stap 4 zegt hij welke ideeën hij als de zijne herkent, welke hem verrassen en welke hij afwijst — zonder uitleg. De valkuil, zegt de speler, is dat hij elk idee op waarheid gaat beoordelen; vraag liever welk idee hem het meest stuurt. Herkenning is genoeg; instemming is niet nodig.

Drie dingen dragen de ronde. Eén: de uitleg vooraf. Zeg vóór stap 2 in één zin wat een dominant idee is, met een voorbeeld dat niet van de inbrenger is, en dat de groep zegt wat ze hoort en niet of het klopt. Twee: de grens in stap 2. Bij elk "hij zou eens moeten…" vraag je welke overtuiging eronder zit; bij elke gedragsbeschrijving ("hij is streng") vraag je wat hij dan gelooft. En laat de stilte staan: de tweede ronde benoemingen komt pas na een halve minuut niets, en is scherper dan de eerste. Drie: de lijst. Schrijf de benoemingen op het bord, kies er in stap 3 samen twee of drie uit, en gebruik stap 6 voor de vraag die de methode in een team het meest laat opleveren: welk idee herkent de groep bij zichzelf? Verder doet de speler de tijd — en doe de vorm als begeleider zelf één keer als inbrenger.

Dat is de standaardfout van stap 2, en hij heeft één remedie: de vraag "welke overtuiging hoor je daaronder?". Een advies bevat altijd een idee — wie zegt "hij zou eens hulp moeten vragen", hoort "een goede leraar lost dit zelf op" — en na twee keer omzetten doet de groep het zelf. Helpt dat niet, geef dan zelf het eerste voorbeeld in de goede zinsvorm: "ik hoor: als ik het goed uitleg, gaan ze mee." En zeg vooraf dat de adviezen in stap 5 hun plek hebben, in de vorm van een ander idee: wie in stap 2 wacht, mag in stap 5 alsnog.

In beide luistert de inbrenger een stap lang naar wat de groep over zijn situatie zegt, maar de groep zegt iets anders. Bij de roddelmethode praat de groep vrijuit over de casus — wat valt op, wat zouden wij doen — en is de opbrengst een eerlijke spiegel van de situatie. Bij dominante ideeën benoemt de groep alleen overtuigingen, in één zinsvorm, en is de opbrengst een spiegel van het denken erachter. Vuistregel: roddelmethode bij één situatie die schuurt; dominante ideeën bij een patroon dat in verschillende situaties terugkomt.

De incidentmethode onderzoekt één moment met een keuze erin: het incident wordt verteld zonder de afloop, de groep analyseert en schrijft alternatieven, en het eindigt met wat de inbrenger deed of gaat doen. Dominante ideeën onderzoekt geen moment maar een patroon, en eindigt niet met handelen maar met een andere manier van kijken. Kies de incidentmethode als het team wil weten wat je op zo'n moment doet; dominante ideeën als de inbrenger al alles heeft geprobeerd en het toch steeds terugkomt.

In de bovenbouw van het vo kan het in een mentorgroep die elkaar kent, met drie voorwaarden: de inbrenger meldt zich vrijwillig, de casus gaat over een situatie buiten de klas, en jij zit in de kring om stap 2 te bewaken — met een uitleg vooraf van wat een dominant idee is, in hun eigen wereld. Vanaf het mbo en in het hbo is het een van de sterkste intervisievormen voor de stage, omdat elke opleiding zijn eigen dominante ideeën heeft en studenten die ongemerkt overnemen. Jonger dan bovenbouw is het niet geschikt: de overtuigingen onder een verhaal horen vraagt een abstractie die er dan nog niet is. Voor de klas doet vier hoeken met stellingen over zulke overtuigingen hetzelfde werk zonder iemand op de stoel te zetten.

Ja, en de lijst van stap 3 is online zelfs makkelijker: laat iedereen zijn benoemingen in stap 2 in de chat typen in de vorm "ik hoor: …", dan staat de lijst er al als stap 3 begint, en ziet de inbrenger alle lezingen naast elkaar. De inbrenger zet in stap 2 zijn microfoon uit — luisteren zonder reageren is online makkelijker dan in een kring — en weer aan in stap 3. Deel het scherm van de speler of geef iedereen de live link, zodat elke deelnemer de stap, de timer en de casustekst voor zich heeft.

De methode komt uit de Nederlandse intervisiepraktijk en is beschreven in het Praktijkboek Intervisie van Monique Bellersen en Inez Kohlmann, naast de roddelmethode en de incidentmethode. Het idee erachter — dat mensen handelen vanuit overtuigingen die ze zelf niet meer horen, en dat een groep die overtuigingen wél kan horen in de manier waarop iemand zijn verhaal vertelt — heeft twee bronnen buiten de intervisie: de mental models van Peter Senge, de vanzelfsprekende aannames die bepalen hoe een organisatie kijkt en handelt, en het werk van Michael White en David Epston over dominante verhalen, de manier waarop één lezing van je eigen situatie alle andere onzichtbaar maakt. De vorm van de methode — benoemen, niet beoordelen; alternatieve ideeën, geen actieplan — vertaalt die twee naar een gesprek van drie kwartier.